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1. 飲食店の人材育成の現状と課題

飲食店の人材育成の現状と課題

定着してもらうには、「育つシステム」づくりが重要!

 教育(人材育成)における問題点として、①スタッフの資質任せ、②店舗ごとに教育スピード、質にバラつきがあること、③成長実感やモチベーションを持たすことができずに離職に繋がる、といったことが挙げられます。

 例えば、スタッフのやりがいや定着率アップをもたらすには、褒める、教えるといった関与(コミュニケーション)の機会を増やす必要があります。これを仕組みとして導入することで、半強制的に店長のスタッフへの関与の機会を増やすのです。「育つシステム」は定着化施策そのものです。
しかし実態は、そういったしくみや研修など、教育に関する予算を組まず、コスト(削減すべき費用)として捉えている会社も多くあります。経営とは「投資ありき」ですが、設備だけでなく、育成システムを構築することで、「人に対しての投資」をしていきたいところです。

2. 優秀スタッフが短期間で育つ「設計図」をつくる

 飲食店において自社にあった「育つシステム」を構築するには、まず店舗におけるアルバイトの位置づけおよび職務を整理します。具体的には、アルバイトのランクアップの上限を設定し(アルバイトのまま店長を可能とするのか等)、正社員とアルバイトの横の位置づけも整理します。多くの場合、アルバイトは3~5ランクで収まるでしょう。

 次に3~5ランクに分けたら、各ランクの大まかな役割、仕事内容の明確化(表現としては、「○○ができる」「○○が言える」)をし、ランク基準を策定します。これによって、各ランクに昇格するためには、何を覚える必要があるのか、どういうスキルが必要になるのかが整理されます。また、各ランクアップの標準の目安時期を設定して、最上位ランクになるまでどれくらいの期間で育て上げるのかを目標設定することも重要です。

「大手チェーン店のアルバイトと正社員の位置づけ」

大手チェーン店のアルバイトと正社員の位置づけ

 ランクごとの目安や仕事内容が決まれば、ランクアップ要件(ルール)を検討します。店舗経営は、基本的には、各ランクのマスターチェックリスト(業務リスト)をクリアし、ランクで求められる役割が出来ているようであれば昇格させて良いでしょう。ただし、タスク(業務)面が出来ていたとしても、勤務態度や姿勢に問題があっては、昇格・昇給すべきではないので、それらを「評価の前提項目(勤務態度、姿勢に問題がないこと)」として設け、その前提項目をクリアして、はじめて評価対象にするという仕組みも有効でしょう。

 このように、アルバイトのランクアップ制度を整備することで、アルバイトにとってもわかりやすく、目標設定もしやすくなり、モチベーションの向上に寄与します。またランクごとに教える項目がわかりやすくなり(見える化され)、教育に落とし込むことができます。

3. 最重要! 初期トレーニングプログラムの作り方

 各ランクに求められる役割や仕事が設定出来たら、ランクごとに具体的な教育プログラムの設計に入ります。中でも、優先度が最も高いのが入社直後のスタッフ(研修生)に対する「初期トレーニングプログラム」です。

 飲食店においては入社3か月以内の離職率が一番高いとも言われ、研修生へのコミュニケーション・褒める頻度を、トレーニングプログラムを通じて半強制的に増やすことで、飛躍的に人材の安定度(定着率)は増します。いかに初期段階で、スモールステップをクリアさせ、小さな成功体験を積んでもらい自信をつけてもらうかがポイントとなります。そのようにプログラムを通じて意図的に、成功体験やコミュニケーション機会を仕組んでいきます。

 具体的には、例えば、研修生(第1ステップ)からCクルー(第2ステップ)に1か月でステップアップさせていく計画ならば、Cクルーに求められるマスターチェックリストを1日目に学ぶこと、2日目に学ぶこと・・・、というように優先順位づけ、分解化し、1か月でCクルーに求められる全ての項目ができるように設計します(まるで母子手帳のように、1か月目の姿、3か月目の姿、6カ月目の姿というように目安をイメージさせ、育成スピードを標準化します)。

 初期研修での注意すべき点は、入店後すぐにお冷の出し方、ご案内の仕方等といったオペレーションのトレーニングを優先しがちですが、まずは自社(店舗)が求める「理念」「マインド」「人間力」というものを徹底的に伝えていくことが重要です。自社(店舗)の理念や人間力を考え、上手く伝えていくツール、考える機会を用意することがポイントとなります。

「ホール職 初期教育プログラム例」

ホール職 初期教育プログラム例

4. 飲食店における育つマニュアルの作り方、機能のさせ方

 各ランクのマスターチェックリストが出来たら一つひとつトレーニングを実施し、チェック項目を消し込んでいくことになり、その場面に当然「教える」という行為が発生します。そこで教える仕事の品質を維持するのに必要になるのが「マニュアル」です。※ワンポイント!マスターチェックリストも、タイムカードと同じサイズにすれば、一緒に保管し、管理・運用しやすいでしょう。

 マニュアルに関しては、つくっても機能しない、マニュアル人間になる、という指摘などネガティブなイメージがあるように思えますが、結論としては必要になると考えます。多くのマニュアルが、①自社(店舗)の内容に即していない(他社のコピー)、②運用のための仕組みや継続して活用するためのルールがない、③中身が優秀すぎて現場の実態とかけ離れている、④文章が長いなど、うまく機能していません。

 使いやすい、分かりやすい、教えやすいマニュアルづくりを目指して、新人でもできるように分かりやすい方法・手順・道具、簡素化したオペレーションにします。各ページは、その作業する目的を示し、ビジュアルでわかるように写真や図を中心にし、文章は短文にすることが望ましいでしょう。また、各店舗の作業方法や手順が違うのであれば、相互にチェックして最も良いやり方(ベストワン・ウェイ)を決めます。仕様としては、常に更新していけるようにバインダー形式が良いでしょう。

 店長を中心に、マニュアルおよびマスターチェックリストを活用しながら、作業やサービスを1項目ずつ確実にトレーニングし、トレーニングの終了後、トレーナーとトレーニー(研修生)がチェックリストに毎日相互にサインします(「確かに教えました」「確かに教わりました」という証)。またトレーニングにおいては、トレーナーがトレーニングの正しい仕方をマスターし、しっかりと良かった点を具体的に褒めて、小さな成功体験を積ませる点がポイントとなります。

「繁盛店がつくるサービスマニュアル 例」

繁盛店がつくるサービスマニュアル

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