１～5店舗までの飲食店の一般的な特徴としては、本社機能がない（社長がヒト・モノ・カネ・情報の管理を担っている）ことが挙げられるでしょう。

事例をお伝えすると、とある飲食店C社では、検討に検討を重ねた結果、
人事評価を実施せずに、社員の給料やボーナスを決定しています。

その理由としては、

• 評価表を構築しても、店長はプレイングプレイヤーであり評価できる状況にない。
• 5店舗以上の拡大は計画しておらず、今後も社長の目が届く範囲の規模が続く
• とにかく分かりやすく、納得性があり、シンプルにしたい

といった3点が挙げられました。

とはいえ、評価をしないと公平な昇給につながりませんから、
何らかの形で評価を行わなければなりません。

そこでC社で実施しているのが、（仮称）C－１グランプリです。

C－１グランプリとは、全社員参加型の店舗対抗別に行われるグランプリのことです。
ホテルの会場を借りて大々的に実施します。その日は店舗も臨時休業をとります。

グランプリの結果によって、下記の通り毎年の昇給が変動します。

1位…各店舗の正社員が+7,000円の昇給
2位…各店舗の正社員が+5,000円の昇給
3位…各店舗の正社員が+3,000円の昇給
4位・5位…各店舗の正社員が+2,000円の昇給

毎年、種目を変えていることで、特定の店舗が1位を取り続けるといったことはなく、常に混戦状態が続いています。種目の発表は毎年の経営計画発表会時に行います。

運用時の注意点としては、4位・5位の店舗も成果を出していないわけではないので、
賞与支給の時には調整を加え（社長采配）、不公平感を取り除くようにしています。

とある年度のグランプリは下記の項目で競いました。

種目１：予算達成率・前年伸長率の達成率
種目２：ホールサービスのロールプレイング
種目３：キッチン業務の実演
種目４：当日行う自店舗プレゼン

種目１は、店舗ごとに席数や立地なども異なるため、不公平ではないかといった声も挙がりましたが、売上については昨年対比で実施しているため、C社では店舗間の不公平間はありません。

不公平が起きそうな場合（昨年の売上が悪く、昨年対比で設定すると異常値が出そう、テナントの工事による営業日の短縮など）は、特別に係数をかけて調整しています。

種目２は、S－１グランプリ（https://hanjyoten.org/）のような形式で、
ある設定に従いロールプレイングを実施し、各店舗のホールスタッフの力量を評価します。

種目３は、差がつきにくい分野ではありますが、各店舗のキッチンスタッフの実演を行い、いかにマニュアル通りに料理が作れるか？といった観点と
マニュアルを超えた新しい工夫はあるか？という２つの観点で評価を行います。

種目４は、居酒屋甲子園(http://izako.org/)のような形で、1年間で実施した自店舗での施策やお客様との感動エピソードなどを発表します。

種目１～４を経営層と役員陣で総合的に評価を行います。

グランプリのメリットは、

• とにかく分かりやすい！
  何をすればどうなるか、が明確になり、努力のポイントが明確になります。
• 店舗の団結力が高まる！
  グランプリが、店舗のメンバー全員で取り組むため、団結力が高まります。
• 他店舗の取り組みを知ることができる！
  1年に1回他店舗の取り組みを知ることで、自店舗に取り入れることができ、会社全体のノウハウのレベルアップにつながります。

6店舗～10店舗までの飲食店では、そろそろ本社機能を持たないと事業の運営が厳しくなってくる状況でしょう。

社長の目では見ることができない社員もチラホラと発生してきています。

店舗内では増え続ける社員をとりまとめるために、企業理念やミッションで社員の意識を取りまとめないといけないと感じる時期です。

A社の評価項目と評価のウエイト

10店舗規模のA社の事例をお伝えします。

評価項目		評価結果の処遇への反映ウエイト
		給与	賞与
1	粗利益目標達成率	10％	20％
2	営業利益目標達成率
3	行動評価	40％	40％
4	店舗重点項目評価	30％	20％
5	経営方針共有	20％	20％

＜店長に求めるもの＞
A社が、店長に求めるのは、「経営方針を理解して、マニュアルを守った店舗運営をすること」です。飲食店の業績は、立地の問題や他社の出店など店長の力ではどうにもならない要素も大きいため、評価に対する業績のウエイト（上記１、２）比率は少なめに設定しています。
A社はかつて、「飲食店で修業し、独立したい！」という社員が多かったようですが、今は「安定して、好きな飲食店で働きたい」という方も多いことから、いかに売上をあげるかということよりも、しっかりと経営方針を実践できるかどうかを重要視しています。

＜評価項目の解説＞
重要視するのは、３の行動評価と４の店舗重点項目評価です。

３は、店長が自ら自分の仕事ぶりを振り返る機会をもってもらうために導入しました。項目としては、例えば「本社からの指示や助言に従い、モチベーション高くに日常業務を進めることができたか」や「店舗内のメンバーと積極的にコミュニケーションをとりながら良いムードの店舗内チームワークを実現できたか」など、意欲・マナー、チームワーク、勤務態度などの項目について、全4項目の定性項目を設定しています。定性項目の数を設定するポイントは覚えられる項目数にすること、です。

４の店舗重点項目評価は、店舗ごとに設定します。
人財の充足率やFL率、人時生産性など、各店に応じて設定した課題について評価を行います。

５の経営方針共有は、店長会議の参加数、店舗メンバーとの面談の実施数などによって、評価を行います。参加「数」だけでよいのか？という議論もありましたが、「まずは参加することが大事だ」という観点から、現時点では、「数」を重視した評価を行っています。今後も出店を行い、規模が拡大し、店長のレベルが上がってくれば、評価の項目は変わってくるかもしれません。

＜成功のポイント＞
10店舗規模の飲食店であれば、人事の本部機能が十分でない場合も多く、またSVも現場に入ってしまい（役割としては数店舗の管理なのですが）、日々、店長の仕事を見る時間的な余裕がない場合が多いです。

そのためA社では、３の行動評価と４の店舗重点項目評価は2か月に1回、店長が自己評価を行い、その累計（評価期間は6か月なので、年3回分）の自己評価を参考に、店長の上長が評価を行う形式をとっています。

運用しやすいルール作りが飲食店の人事評価を機能させるためのポイントです。

E社の事例

E社では精力的に人材育成を行っており、評価制度についても7年近く運用を行ってきたタイミングで、評価をMBO（目標管理制度）に切り替えを行いました。

一般的に、MBOは難易度が高く、うまくいっている企業は少ない（筆者経験）のですが、E社の場合、長年の評価制度の運用により、評価者も育ってきており、今回MBOの導入を決定しました。

E社の評価項目と評価のウエイト

評価項目		評価結果の処遇への反映ウエイト
		給与	賞与
1	MBO（売上利益項目①）	100％	100％
2	MBO（売上利益項目②）
3	MBO（売上利益項目③）
4	MBO（人材育成項目①）
5	MBO（人材育成項目②）

とはいえ、いきなりMBOを導入したとしても現場では、「どんな目標を立てれば良いか分からない」「目標の設定レベルが難しい」といった声が挙がることが予期されたため、自由な目標を立てて良いという立て付けにはしませんでした。具体的には下記のような制限を設けました。

①経営方針―店舗方針から落とし込んだ個人目標とすること
MBOの理屈としては、経営方針から店舗方針に落とし込み、個人目標を設定します（上から下）。そして個人目標が達成できれば、結果として経営方針が達成できる（下から上）という理屈です。

会社によっては、経営方針を掲げずにMBOを進める場合もありますが、E社の場合は本来のMBO通りの運用を行っています。しかし、一般社員の中には、店舗方針から個人目標に落とし込むことが難しい場合もあるので、目標設定事例集（どんな目標を立てれば良いか分かりやすく書いているガイドブックのようなもの）を用意し、スムーズな運用を実現しています。

②MBOの目標設定数は５つとすること。そして５つのうち３つは売上利益項目、２つは人材育成項目とすること
目標は、制限しないと際限なく増えていく傾向があります。そこで、E社では５つの項目を設定してもらうようにしています。ウエイトなどを設定し、５つでなくても運用できる制度も検討しましたが、ウエイトの設定方法が難しいという声もあり、５つで設定しています。また、５つの目標種類も３つは売上・利益、２つは人材育成項目　と目標の種類についても制限を設けています。

E社では、これまでの運用経験と評価者教育によって、MBOはうまく機能しています。また、今回のようなコロナウイルス禍においても、柔軟に目標設定を変更することで対応することができています。（SNS活用、宅配対応など）